El crecimiento inorgánico en el sector de la ingeniería, una decisión con pros y contras

En el marco de los actos de celebración de su 60 aniversario, Tecniberia, la Asociación Española de Empresas de Ingeniería, Consultoría y Servicios Tecnológicos, ha organizado la segunda jornada anual para presidentes, CEOs y directores generales de empresas consultoras de ingeniería, en la que se ha abordado el crecimiento inorgánico en el sector. 

Los profesionales y ejecutivos del sector participantes apuntaron que estas operaciones pueden ser positivas para las compañías para ganar tamaño y entrar en nuevos negocios, aunque no están exentas de riesgos. 

En la inauguración de la jornada, Joan Franco, presidente de Tecniberia, apuntó que las compañías deben prepararse y tener meridianamente claros los objetivos que las llevan a optar por los procesos de crecimiento inorgánico, a través de compra o fusión de compañías: “Una decisión de compra debe ser tomada en el momento adecuado porque si no lo haces puedes perder importantes oportunidades de futuro”. 

En esta línea, explicó que el sector de la ingeniería en España está muy atomizado y, además, formado por empresas mayoritariamente pequeñas y medianas. “Esto no es ni bueno ni malo, simplemente es así. Pero, como en cualquier sector económico, el tamaño importa dado que te permite el acceso a una variada tipología de contratos, te amplia mucho el mercado donde pueden operar”, afirmó. 

El presidente de la patronal se refirió también a algunas cuestiones que las empresas deben tener en cuenta cuando abordan las operaciones corporativas. Entre ellas, citó la búsqueda de sinergias con la compañía que se quiere adquirir; la evaluación de los motivos que les pueden hacer mejorar y crecer con la operación: una nueva actividad o un nuevo mercado geográfico; la disponibilidad de suficiente tesorería para llevar a cabo la operación o el pequeño apalancamiento necesario —“Mucho cuidado con realizar este tipo de operaciones 100% apalancadas”, afirmó—; tener conciencia de la fragilidad de la operación —“No debe haber vencedores ni vencidos”, añadió—; o diseñar previamente cómo se hará la integración con la empresa que se va a comprar. 

Dentro de estos temas relevantes para tener en cuenta en las operaciones corporativas, Joan Franco enfatizó en la necesaria implicación de todo el staff de la compañía, especialmente si esa operación no ha sido iniciativa suya, así como la identificación de las personas de la organización que liderarán el proceso de adquisición, y la elección de los asesores corporativos y legales. 

En la jornada también intervinieron tres profesionales de la ingeniería, que relataron su experiencia en este campo. Xavier Martí, autor del libro ‘Fusiones y adquisiciones en las Pymes’ disertó sobre operaciones corporativas en las empresas de ingeniería. “¿Cuándo es interesante para las compañías realizar compras?”, se preguntó, para posteriormente añadir que es mejor hacerlo cuando quieren crecer rápidamente, acceder a clientes nuevos a los que ofrecer sus especialidades de negocio, cuando la empresa adquirida dispone de una especialidad de negocio que no tiene la adquiriente, para disponer de nuevas clasificaciones o para ganar tamaño para acceder a contratos de mayor volumen. 

Pero, según este experto, también hay situaciones en las que no es interesante para una compañía abordar el crecimiento inorgánico, principalmente cuando tiene que recurrir a un elevado endeudamiento, no necesita crecer para mantener una positiva evolución del negocio y de sus resultados o cuando no tiene estructura organizativa que le permita tomar el control de la posible empresa a adquirir. 

La visión de las empresas 

Por su parte, representantes de dos empresas asociadas en Tecniberia, Enric Font Piqué, CEO de Meta Engineering, y Jaime Fernández Gómez, vicepresidente de SEG, explicaron su experiencia en casos reales de operaciones corporativas en los que han estado implicados durante su vida profesional. 

Font, quien destacó que la ingeniería es “un negocio de personas”, centró su intervención en los factores que pueden mitigar los riesgos que tiene el crecimiento inorgánico en este sector. En su opinión, tienen un riesgo tan elevado que hay que buscar operaciones que tengan un efecto multiplicador, que no solo sumen, sino que multipliquen el valor de la compañía. “Si no está clara la operación, si no hay alineamiento y si las sinergias a obtener son pequeñas, no merece la pena abordar la operación”, afirmó. 

¿Qué factores favorecen ese efecto multiplicador? Según el CEO de Meta Engineering, se van a obtener mayores beneficios y sinergias si la empresa adquirida es de menor tamaño que la compradora, algo que no ocurre tan claramente si son de igual tamaño. “La integración es más difícil”, subrayó. Igualmente, es mejor que haya cierta conexión entre tu negocio y el que adquieres. “Los riesgos se disparan si vas a comprar a otros mercados o adquieres negocios que no conoces”, apuntó. 

Otros vectores que impactan positivamente en estas operaciones son que puedas extender rápidamente a tu red nuevos servicios; que resuelvas algún problema a la compañía adquirida, como puede ser la de dar solución a la propiedad en el caso, habitual en el sector, de que el propietario y gestor se jubile, o que le dotes de una estructura de gestión inexistente. 

Jaime Fernández, vicepresidente de SEG, destacó que el crecimiento inorgánico es una buena alternativa para el sector de ingeniería, muy atomizado en el que es difícil crecer vía orgánica por la fuerte competencia. En su opinión, sería bueno para el sector que hubiera menos compañías operando, entre otros motivos, para poder acudir con mayores garantías a los concursos públicos. Además del tamaño, otros factores que pueden impulsar las fusiones y compras son ampliar los servicios que prestas, la diversificación geográfica o la obtención de posibles sinergias. “Aunque no siempre es fácil”, apostilló. 

Además, destacó algunas características específicas que impactan en las negociaciones de operaciones de M&A en el sector de la ingeniería, desde la importancia de conocer el negocio de la otra empresa, el “personalismo” de muchos directivos, a la vez propietarios de las compañías, o los procesos de due dilligence, en los que hay que prestar especial atención a las posibles contingencias laborales o tecnológicas (software). “En la fase de integración de las compañías, el gran problema es la integración de los equipos, aunque también es una oportunidad de aflorar talento oculto. Hay que motivar a las personas y adoptar de forma rápida las decisiones que afectan a las personas”, concluyó. 

La jornada se cerró con un coloquio moderado por Araceli García Nombela, secretaria general de Tecniberia, en el que los asistentes preguntaron a los ponentes sobre cuestiones como el papel de los fondos de capital riesgo en las operaciones corporativas en el sector o sobre las herramientas que se pueden utilizar para retener el talento tras una integración.